Name: Wenn Projektmanagement auf Change Management trifft – der integrierte Ansatz zum Change-Erfolg
Uploaded: 2025-06-30T15:16:08.119Z
Duration: 59 min 20 s
Description: Wenn Projektmanagement auf Change Management trifft – der integrierte Ansatz zum Change-Erfolg

Transcript for "Wenn Projektmanagement auf Change Management trifft – der integrierte Ansatz zum Change-Erfolg": So, hallo schon mal. Die ersten, die da sind, wir warten noch mal 'n bisschen. Das ist halt ein wenig füllt. Missleißig. Hallo? Mal die ersten. Gerne am Chat mal hallo reinschreiben, wo ihr herkommt, wie auch immer. Genau, hallo auch von mir. Warten wir noch mal eine Minute und dann starten wir auch. Schön. Wird schon fleißig in den Chat geschrieben. Das melden wir. Einige aus München, Zorland, das ist ja auch irgendwie dicker Stuggy. Ich ich sitz in Köln, die sitzt in Bonn, in den Rheinländer. Ich weiß, Du ist aufwärts für jeden sehr schön. Natürlich. Tschüs. Ja. Da sind wir auch tech neidisch auf eurem schönen See. Ja. Bei der heißen Peter. Ja. Also im Rheinland ist es grade sehr heiß. Wahrscheinlich überall 'n bisschen in Deutschland, wirklich grade. Okay, ich würd sagen, ich starte einfach schon mal mit 'ner kleinen und kann sich das Webinar ja weiterführen, aber wir sind schon mal 'n paar Leute. Ja, hallo zusammen und herzlich willkommen zu unserem heutigen Prosa Webinar zu Projektmanagement und Change Management zu einem integrierten Ersatz. Mein Name ist Paula und ich begleite euch heute ein bisschen durch dieses Webinar. Und bevor ich die Carolin vorstelle und dann sie übergebe, ein paar praktische Hinweise. Also das Webinar ist für eine Stunde geplant, jedoch kann's natürlich sein, dass es auch mal 5 Minuten länger geht oder 5 Minuten kürzer, nur dass ihr euch schon mal drauf reinstellen könnt. Es ist auch komplett interaktiv gedacht, sprich, ihr könnt gerne einfach, wie ihr jetzt schon schön macht, in den Chat Fragen reinstellen. Wir haben da auch noch Support im Background und versuchen euren Fragen so best wie's geht zu beantworten. Wir werden auch mal am Ende eine Umfrage stellen. Das erklär ich euch dann noch mal. Das wird quasi auch wieder in den Bildschirm offdruck. Tippen. Ein iPhone. Und was noch? Ah ja, genau. Die Folien werden nicht geteilt, mal vorab, aber ihr bekommt auch im Nachhinein den Link für das ABCden Abruf und dann könnt ihr es euch immer wieder anschauen. Genau. Und damit würde ich auch direkt an die Carolin übergeben, mich gleich mal zurückziehen. Genau. Hallo Carolin. Nein, danke Paula. Hallo und herzlich willkommen an alle. Schön, so viele Namen im Chat zu lesen. Manche Kids man ja dann doch schon, freuen mich auch über viele neue Gesichter. Ja, und wir kommen auch von meiner Seite zu unserem Berliner, wenn Projektmanagement auf Change Management trifft, der integrierte Einsatz zum Changerfolg. Ich bin bei Prosiy als Instructor, also in der Change Advisory tätig und begleite also einige unserer Kunden, sowohl auf Trainingsseite als auch beratungstechnisch. Und jetzt stellt sich vielleicht die Frage, wie ist denn überhaupt Prosiy, ja? Vielleicht kurz da noch mal auch ein paar Worte zu. Prosi ist 'n Akronym für Professional Science, denn alles, was wir tun, ist forschungsbasiert. Mittlerweile seit über 25 Jahren forschen wir global Zudem ist es im Change Management und das vielleicht renommierteste Modell, was Sie kennen, ist das Abgammodell, das individuelle individuelle Modell zur Begleitung von Changeprozessen. Und da schauen wir heute auch noch mal genauer drauf. Wir haben mittlerweile über 150000 Fachkräfte zertifiziert, das Ganze weltweit, sowohl Change Practitioner als auch Sponsoren, Führungskräfte. Und wir sind mittlerweile nicht nur Anbieter für Trainings im Bereich Change Management, sondern sind auch Partner, ihre erfolgreichen Veränderungen zu begleiten. Was Sie hier auf dem nächsten Platz sehen, ist noch mal unsere globale Präsenz. Alles in dunkelblau sind Ländern, in denen wir direkt vertreten sind. Und wir haben aber auch in den mittelblau gekennzeichneten Ländern starke Partnerfirmen, mit denen wir zusammenarbeiten, sodass auch regionale Besonderheiten immer angepasst werden könnten. Was machen wir? Ja, klar, Forschung auf jeden Fall, aber auch rollenbasierte Trainings. Ich sagte eingangs schon für Führungskräfte, Sponsoren, Change Practitioner, aber auch Projektmanager und Projektmanagerinnen und andere Rollen werden auch mit angeboten. Beratung machen wir auch, vor allem, wenn es darum geht, kritische, erfolgskritische Veränderungsprojekte zu begleiten, aber auch bei dem Aufbau von eigenen Change Kapazitäten im Unternehmen, klassische Change Abteilung. Und wir haben auch Lizenzen für diejenigen, die sagen, wir wollen die Methodik selber auch in unserer Firma integriert und noch 'n Stück weit anpassen. So viel zum Thema, wer sind wir? Gucken wir doch mal auf die Agenda. Worum geht's heute? Sie sehen 2 Dinge. Der erste Teil werden wir uns damit befachsen, erst mal 'n gemeinsamen Kontext zu schaffen und auch 'n paar Grundlagen für das Change Management zu erarbeiten. Und im zweiten Schritt gucken wir dann da drauf, was sind die 4 Dimensionen, die ich im Bereich Change und Projektmanagement auch tatsächlich integrieren kann. In den Trainings werd ich oft gefragt, Mensch Caroline, brauch ich denn 'n Projekt für Change Management? Auf jeden Fall. Ich brauch aber auch Change Management für meine Projekte. Und das sind, wie viele vielleicht glauben, keine innere Disziplin, sondern das sind komplementäre Disziplinen mit einem gemeinsamen Ziel, nämlich möglichst erfolgreiche Veränderungen in der Organisation zu etablieren. Unser erster Fokus liegt hier auf dem Stichwort Kontext und Grundlagen, da geht's jetzt Und wir fangen einmal an mit unserem gemeinsamen Werteversprechen. Wir wissen, Veränderung ist ein Prozess aus 3 Zuständen. Der Ist Zustand im Hier und Jetzt, der Soll Zustand, wo ich hinmöchte und dazwischen gibt's noch 'n Übergangszustand. Und wir brauchen immer einen Grund für Veränderungen. Wir können das nicht einfach aus dem Blauen anwenden und das wird klassischerweise durch unser Projektmanagement getrieben. Was heißt das? Wir haben einmal auf der technischen Ebene unsere Lösung, die von unserem Projektmanagement entworfen wird, entwickelt und entsprechend auch geliefert. Und es geht nicht nur das technologische, sondern klassisch die Disziplin des Projektmanagements. Was Sie jetzt unten eingeblendet sehen, ist die menschliche Ebene. Dann geht's darum, dass wir die betroffenen Mitarbeitenden engagieren, damit sie die die Lösung auch bestmöglich annehmen und nutzen können. Und die Kombination aus den beiden, die Integration, ist das, was tatsächlich auch zum Veränderungserfolg führt. Sie werden ja oft gefragt, kann ich diesen Ansatz für sequenzielle und auch iterative Veränderungsvorhaben nutzen? Auf jeden Fall. Was Sie hier noch mal eingeblendet sehen, ist klassisch die Wasserfall Breakmanagement Vorgehensweise, wo eben nach und nach Dinge implementiert werden und eben Soll Zustand ankommen. Für integrative Veränderungsprozesse ist es ähnlich mit dem großen Unterschied, dass wir je nach Projektmanagementmethode Phasen und Sprints arbeiten und mit jedem Sprint, mit jedem Releasezyklus wird sozusagen ein Stück weit vom Sollzustand implementiert, bis ich nachher vollständig angekommen bin. Das sind also die beiden Optionen, die wir hier haben. Gut. Ich seh grad hier im Chat wird schon gesprochen oder angezeigt, aber ich denke doch, das ist nur eine einmalige Sache. Alles klar. Gut, danke auch an der Stelle an Joanna und Paula im Hintergrund. Dann gucken wir doch mal weiter auf die Inhalte. Veränderungen passiert hier nicht von heut auf morgen. Das ist ja nicht, dass ich hier mit meinem Zauberstab einmal rumrede und zack, hat sich die Organisation verändert. Sondern es bedarf letztlich die Bewegung jeder einzelnen betroffenen Person vom Istzustand zum Sollzustand. Und es ist aber oft so, dass wir einen lückenhaften Sollzustand haben. Woran liegt das? Na ja, vielleicht werden nicht alle betroffene, mitarbeiten durch den Veränderungsprozess mitgenommen. Mein Tipp, möchten die Veränderungen auch nicht, verlassen das Team, das Unternehmen. Was aber auch passiert, ist, dass wir son Stück weit in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Ich selber mal erlebt, da wird eine digitale Projektmanagementsoftware beim Kunden implementiert und ich war für 'n anderes Projekt da und sah auf einmal in den ganzen Statusmeetings immer noch klassische Powerpoint Präsentationen. Das wollen wir nicht. Denn die Gefahr von sonem zelllöcherten Sollzustand, wir nennen's auch liebevoll unseren Schweizer Käse, ist dann doch der, dass wir 'n geringeren Return on Investment haben. Wir zahlen auf negative Veränderungshistorien ein. Erreichen vielleicht auch nicht das Maß an Verbesserungen, das wir eigentlich erzielen wollten. Und wir sprechen ja über Menschen, ja? Also die Hoffnung auf 'n besseren Sollzustand wird vielleicht auch einfach nicht erfüllt. Und daraus kristallisiert sich auch son Stück weit die Herausforderung raus, die wir oft im Change Management sehen. Wir haben einmal Herausforderungen bei der Veränderung, bei der Annahme der Veränderung und auch bei der Befähigung der Betroffenen für die Annahme der Veränderung. Fangen wir hier an, was ist Veränderung? Wir müssen natürlich ganz klar verstehen, was genau ändert sich? Sind's Prozesse, Systeme, ist eine Kulturtransformation, wo vielleicht Mindsets und Verhaltensweisen geändert werden? Auch welche Erfolgsfaktoren gibt es? Und was sind eigentlich die Ziele, die wir konkret erreichen möchten? Aus Change Perspektive ergibt sich dann oft die Annahmeherausforderung, dass wir 'n bisschen stärker fokussieren müssen, aber was genau ändert sich denn für meine betroffenen Gruppen? Und wie werden auch betroffene Mitarbeitergruppen definiert? Wir schneiden sie immer so, dass wir die Gruppen, die ähnlich betroffen sind, auch clustern können. Wenn wir entsprechend unsere Analyse durchgefangen haben, ist dann die Frage, wie können wir denn jetzt die Annahme auch unterstützen? Da kommt unser ARCAM Modell ins Spiel und auf die beiden Bildchen hier gehen wir jetzt noch mal ein bisschen genauer rein. In der Browseralerethodik nutzen wir ein Change Impact Assessment mit 'nem Tool. Es reicht ja oft nicht zu sagen, ja, liebe Mitarbeitende, wir implementieren ein neues CRM System. Das ist ziemlich unscharf, ne? Wir müssen das objektiv 'n bisschen stärker fokussieren. Vielleicht sagen, na ja, das hat eine durchschnittliche Auswirkung auf euren Job. Und das ist immer noch nicht klar. Also, weil wir richtig ranzoomen und schauen, welche Aspekte sind denn tatsächlich von Hilfeänderungen betroffen? Und das ist das Werkzeug, mit dem ProSieben arbeitet. Das sind 10 Aspekte der Wirkung von Veränderungen und die schauen wir uns einmal kurz gemeinsam an. Vielleicht ändern sich meine Prozesse, also die Abfolge, wie ich Dinge angehe oder die Prozessdurchlauf. Es kann auch sein, dass wir 'n neues CRM System einführen oder vielleicht auch Werkzeuge, ja. Die von uns, die digital arbeiten, das ist klassisch so was wie Microsoft Teams oder Office. Diejenigen, die vielleicht auch eher mit Handwerkszeugen arbeiten, ja. Denken Sie mal an Bosch, Makita, das sind Systeme und die einzelnen Werkzeuge, Akkuschrauber, Bohrmaschine, die laufen da drüber. Es kann auch sein, dass sich im Rahmen von Veränderungen unsere Aufgabengebiete verändern oder klassisch die Kulturtransformation. Hier unten geht's oft Changed in Mindset, Veränderungen in den Verhaltensweisen. Was wir auch oft sehen, gerade bei Mögeltes und Acquisitions, Fehlstrukturierung, dass sich Berichtsstrukturen ändern, vielleicht auch die Leistungsbeurteilung, oftmals auch die Vergütung. Und ich denke, die meisten von uns können Standortveränderung im Rahmen von der Coronapandemie sich noch gut ins Gedächtnis rufen. Somit können wir also 'n Stück mal fokussieren, was gibt's denn für Aspekte? Aber es reicht ja nicht, einfach nur zu beschreiben, ändert sich der Prozess, ja oder nein? Sondern wir müssen das noch 'n Stück weiter aufdröseln, wie man bei uns hier im Rheinland so schön sagt. Und dazu gibt es ein weiteres Tool, die gestern Morgen Analyse. Sind. Lebens wird eingetragen, wie sieht's denn vor der Veränderung aus? Also wie ist der Ist Zustand? Dann schauen wir auf jeden Aspekt und definieren auch, was verändert sich? Und wir wollen den Auswirkungsgrad bestimmen. Schauen wir uns mal ein Beispiel an. Wir haben Prozesse, es braucht 15 Prozessschritte und 3 Abstimmungsschleifen, bis irgendwas durchgeführt wird und nach der Veränderung habe ich nur noch 5 Prozessschritte und einen ab eine Abstimmungsschleife drin. Jetzt hab ich also schon mal ungefähr verstanden, was passiert, aber wie stark ist die Veränderung für die betroffenen Gruppen, für die ich diese Analyse durchführe? Das können wir auf 'ner Skala von 0 bis 5 machen. 0 heißt, der Aspekt ist überhaupt nicht betroffen, 1 dann doch eher gering und 5 besonders stark. Wichtig ist, wir müssen uns alle unseren betroffenen Mitarbeitergruppen einzeln durchführen und wir können nicht einfach alle über einen Kamm scheren und einfach annehmen, dass alle ähnlich betroffen sind. Wir müssen also diesen Prozess für jede Gruppe durchlaufen, auch zu verstehen, was heißt das für die, damit ich auch entsprechend meine passgenaue Change Strategie für die Gruppen entwickeln kann. Und das ist auch 'n sehr wichtiger Schritt für die Integration von Change und Projektmanagement, denn wir sehen oft, die beiden hängen zusammen, aber haben unterschiedliche Herausforderungen. Was heißt das? Gucken wir auf auf 3 Beispiele. Das Projekt sagt, na ja, ich möchte als in meinem Projekt Whiteboards am Patientenbild in meinen Krankenhäusern anbringen Und für uns als Changeperspektive heißt das, warum machen wir das? Na ja, wir wollen die Kommunikation verbessern. Nicht nur zwischen Patienten und Familien, sondern auch neben Pflegepersonal. Was wir auch sehen, wir haben Umstrukturierungen vom klassischen Linienmodell zu 'nem geografischen, eher standarder bezogenen Modell. Das ist vielleicht das Ziel des Projekts, weil wir wollen damit natürlich auch die Autorität und die Entscheidungsfindung auf lokaler Ebene stärken, so auch sicherzustellen, dass wir auf spezifische Bedürfnisse besser eingehen können. Und das, was auch viele Unkunden im Moment beschäftigt, sind ERP Systemimplementierungen mit Standardgeschäftsprozessen und Daten. Was heißt das auf Organisationsebene für die betroffenen Leute? Wir wollen vielleicht 'n Mutterkonzern und die einzelnen Standorte befähigen, ein System zu haben, auch standortübergreifend einheitlich arbeiten zu können. Das ist also 1 der wichtigen Schritte für die Integration. Was kommt noch? Na ja. Die Annahme erfolgt nicht auf Knopfdruck, ja. Ich drück nicht auf das Knöpfchen und sag, super, jetzt ist das System live und wir können loslegen, denn Erfolg entspricht nicht Go live. Ne? Erfolg tritt vor allem dann ein, wenn ich alle meine Ergebnisse erzielt habe, ne? Wenn ich alle meine betroffenen Mitarbeiter mitgenommen hab, wenn die das System auch in dem Maße nutzen, wie wir uns das wünschen, ne? Klassisch Projektmanagement sagt, ja, im Budget, im Zeitplan und Umfang und das Change Management sagt, auch Annahme und Nutzung der implementierten Lösung, sodass wir all unsere Ergebnisse erzielen können. Tja, aber wie können wir die betroffenen Mitarbeitenden mitnehmen? Was gibt's da wohl an Maßnahmen oder auch an Tools, ne? Nehmen wir hier noch mal das Beispiel mit der CRM Systemimplementierung, durchschnittliche Auswirkungen auf den Job. Und vor allem geht's darum, von diesem eher klassisch transaktionalen weg zum relationalen Kundenmindset überzugehen. Wie können wir die betroffenen Mitarbeitenden begleiten? Wir nutzen das Adker Modell. Ja, das ist auch so klassisch das, was viele von Ihnen vielleicht kennen, die auch schon mal von Prosille gehört haben. Das ist eigentlich das allererste Modell, das auch JFK File, unser Firmengründer im Rahmen seiner Forschung rausgezogen hat, sind 5 Elemente, die ich für erfolgreiche Veränderungen brauche und die ich einmal in der Sequenz durchlaufe. Wie so vieles in der Welt ist das auch 'n Akronym und wir lösen einmal auf, wofür es steht. Awareness, Desire, Knowledge, Ability und Reynforced. Wir fangen an allererster Stelle an, 'n Bewusstsein bei unseren betroffenen Gruppen herzustellen, warum brauchen wir die Veränderung? Warum ist das notwendig, ja? Und vielleicht auch, warum jetzt für mich erst in 2 Jahren? Was auch oft hilft zu kommunizieren, was ist das Risiko, wenn wir die Veränderung jetzt nicht angehen? Und sobald wir vielleicht nach dem Town Hall Euro, großes Announcement war, auch unsere Mitarbeiter Sätze sagen können, die, ja, ich verstehe jetzt, warum wir das neue System brauchen oder das Upgrade, wissen wir, wir haben 'n gutes Maß an Bewusstsein. Dann geht's weiter. Der zweite Baustein, Design, der Wunsch nach Veränderung. Zu sagen, ich sehe die Vorteile für mich, ja? Hier steht noch mal son kleines Akominium with a what's in it for me? Oder für uns, für unsere Organisation. Es sind also persönliche Beweggründe und auf individueller Ebene auch eine persönliche Entscheidung zu sagen, ich versteh, warum wir das brauchen. Ich seh die Vorteile für mich, mein Team, unsere Organisation, Kunden und so weiter und ich möchte mich beteiligen. Und dann kommt das, was viele ganz oft mit Change Management gleichsetzen. Jetzt geht's zum Aufbau vom Wissen, ja? Das Training, klassische Schulungsmaßnahmen online, digital, da gibt's viele, viele Möglichkeiten, auch mal zu überlegen, was brauchen die Leute denn während und vielleicht auch nach der Implementierung. Diejenigen von uns, die Führerscheine haben, egal wie Auto, 2 Rad, Boot et cetera. Das ist klassisch der Theorieteil. Und wir müssen dann ja auch noch mal eine Art Praxisphase gehen, im Artikel, die Fähigkeit, die Ability, sicherzustellen, dass wir das Gelernte auch wirklich umsetzen und anwenden können. Gibt's vielleicht manchmal Barrieren, weil es Kapazitätsgründe, was auch immer. Und hier ist Wiederholung, Übung, Coaching eben auch sehr essenziell. Wenn unsere betroffenen Gruppen sagen, ja, ich bin jetzt in der Lage, mit 'nem neuen Prozess zu arbeiten, dann wissen wir, das ist schon mal gut. Aber es heißt AdCar Modell mit 'nem dicken fetten R am Ende. Es geht auch noch mal die Verstärkung des Re Inforcement, damit wir sicherstellen, dass dieser neue Soll Zustand auch irgendwann der routimierte Ist Zustand wird. Das ist also auch wichtig. Jetzt sehen wir hier auch im Rot noch mal markiert Fähigkeit. Wenn ich irgend mit meiner Veränderung live geben will, sei es System, Prozess, Kultur et cetera, ist es ganz kritisch, dass wir es ist ganz kritisch sicherzustellen, dass die große Masse bei Go Life Masse große Masse bei Go Life die Fähigkeit hat hat, auf die Veränderung umzusetzen. Gut. Fassen wir also zusammen, 'n Schippro Spruch, der mir immer sehr hilft, auch noch mal zu reflektieren, wer macht was? Das Projektmanagement bereitet die Lösung für die Organisation vor und Change Management bereitet die Organisation für die Lösung vor. Wie eingangs erwähnt, ist Prosi, weil die Arbeit, die wir die wir machen, forschungsbasiert und zwar auch auf globalen Respektices. Und unsere letzte Studie aus dem Jahr 20 23 deutet auch stark auf die Integration der beiden Disziplinen hin. Wir haben unsere über 2600 Studienteilnehmenden gefragt, was sind denn die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Veränderungen? Schauen Sie mal. Nummer 5, Integration mit dem Projektmanagement. Was sind interne Trends, die die Organisation in den letzten 2 Jahren beschäftigt hat? Auch hier Nummer 4 wieder klarer Hinweis zur Integration von Change Management in agile Methoden. Und was sind Trends, die wir vorausschauen für die nächsten Jahre, so bis 20 28 in dem Forschungskontext sehen? Integration von Projekt- und Change Management. Das sind natürlich auch Forschungsergebnisse, die Sie gerne nutzen können, auch beim Projektmanagement noch mal klarzustellen, auch in Diskussionen, warum ist die Integration wichtig und wie können wir auch gemeinsam besser zum Erfolg kommen. Und hier ist auch noch mal kleines Nugget aus der Forschung. Wir haben unsere Teilnehmer gefragt, wann habt ihr Change Management integriert und wann solltet ihr es eigentlich integrieren? Schauen wir mal auf die erste Phase, die Initiierung vom Projekt. 32 Prozent sagen, ja, ich hab Change Management integriert, aber 78 Prozent sagen, hätt ich direkt anders schon machen sollen. Was sagt die Folie noch? Sie zeigt eine Korrelation zwischen dem Grad, mit dem ich meine Ziele erreiche oder treffe und der Integration vom Projektmanagement. Was heißt das noch? Integrierte Projekte hatten höhere Erfolgsquoten. Es zeigt sich also auch wieder, ich kann meine Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen, wenn beide an einem Strang ziehen und sich integrieren. Und auch die Qualität unseres Change Managements schreibt tatsächlich, wenn wir die Integration der beiden Disziplinen fördern. Ist das nicht spannend? Zu guter Letzt haben wir doch gefragt, was würdet ihr beim nächsten Mal anders machen in euren Projekten? Und Nummer 3, der dritthäufig dritthäufigst genannte Faktor ist, Change Management und Projektmanagement sollten wir abstimmen. Und wir haben auch gefragt, was sind eure größten Erfolgshören? Das sind oft Herausforderungen im Projektmanagement. Das einmal abzuschließen, was im Field Pro sei, das noch mal kurz und knackig zu erfassen. Auf jeden Fall brauchen wir einen strukturierten Plan. Und zwar einen Ansatz, wie wollen wir Menschen, Prozesse, Werkzeuge, Tools miteinander abstimmen? Kommunikation ist auch wichtig, ne. Klar, häufig, explizit und gerne auch datengesteuert. Denn entgegen vieler vieler anderen, die so 'n neuer Care immer son bisschen aus dem Weg räumen musste, dass Change Management nicht so pinkes, fluffiges, wolkiges Zeug aus der Personalabteilung ist, sondern eine eigenständige Disziplin, die natürlich auch ganz viele Daten und und Forschungsergebnisse hat, ne? Wir sollten auch regelmäßig kommunizieren und was ich auch oft sehe, ist, dass jemand, der sehr technisch involviert ist, vielleicht eine andere Sprache spricht, als die betroffenen Mitarbeitenden brauchen, das Ganze auch zu verstehen. Wir wollen auch eine Beziehung aufbauen zwischen Change und Projektmanagement, denn wir sitzen im gleichen Team, oder auch die Vorteile von Change Management betont. Was ist der Return on Investment von Change Management? Da geht's gleich auch noch mal drum. Denn ich muss ein bisschen erfassen, wie hoch ist der personenabhängige Teil von meinem Projekterfolg? Und je höher das Ganze, umso dringender auch der Bedarf für Change Management. Wir wollen auch ausbilden und trainieren. Ich sehe auch oft Projektmanager, Projektmanagerin in meinen Trainings, die sagen, ich weiß gar nicht genug über Change Management. Und am Ende kommt dann dieses große, ah wow, ich kann ja ganz viel mit den Leuten zusammenarbeiten. Umgekehrt geht es unserem Change Management auch oft so, dass wir vielleicht gar nicht verstehen, wie läuft Projektmanagement ab, ne? Und je besser wir uns da auf einen Stand bringen, umso umso besser wupp's da. Und Nummer 6, Sponsorship sicherstellen. Prosa forscht seit neunzehnhundertachtundneunzig und durch alle 12 Studien zeigt sich der Number One Erfolgsfaktor für erfolgreiche Veränderungen, ist, dass wir aktive und sichtbare Sponsoren und Sponsoren haben, die auch die Integrationsberühung unterstützen. Gut. Schauen wir weiter. Wir sind schon beim zweiten Teil der Agenda. Jetzt wollen wir vor allem einmal darauf schauen, welche 4 Dimensionen kann ich denn innerhalb von Change Management und Projektmanagement integrieren? Ergebnisse? Menschen, Werkzeuge und Prozesse. Was heißt das genau? Ergebnisse, ganz klar. Warum tun wir das, was wir tun? Menschen, wer ist denn beteiligt? Den brauchen wir natürlich, brauchen wir unsere betroffenen Mitarbeitenden, aber es gibt auch bestimmte Rollen und Strukturen in den Change und Projektteams, die besondere Aufgaben haben. Bei den Prozessen geht's eher darum zu gucken, wie wollen wir uns integrieren? Und schlussendlich die Werkzeuge, was sind Tools, die wir benutzen, gemeinsam auch zum Ergebnis zu kommen? Wir haben auch 'n bisschen nachgefragt in der Forschung, was integriert ihr denn besonders häufig? Und Sie sehen auch 2 Dinge stechen besonders raus, die Menschen und die Prozesse, aber auch Werkzeuge und Ergebnisse werden häufig genannt. Für die Analytiker und Analytikern hier im Raum waren uns mehr als 100 Prozent. Das liegt daran, dass die Studienteilingen auch mehrere Dinge ankreuzen konnten. Und die 4 Dimensionen schauen wir uns alle mal im Detail an. Wir fangen an mit den Ergebnissen. Das Bildschirm hier oben sollte Ihnen bekannt vorkommen von vor ungefähr 10 Minuten. Und wir müssen natürlich erst mal verstehen, welchen Grund gibt es für die Veränderung? Warum tun wir das? Und wo wollen wir hingehen? Und wir haben ja oft schon sehr gut definierte Ziele auf unseren Projektcharten. Und in der Posterwelt nutzen wir 2 Arten, Erfolg zu definieren. Klassisch die Projektziele, ne, was möcht ich hier erreichen? Gibt's eine Chance, die ich verwirklichen kann? Wird 'n Problem gelöst? Mein Kundenonboardingsprozess soll von 30 auf 12 Minuten reduziert werden. Und das Ganze ist ja noch eingebettet in einen bestimmten Organisationsnutzen, ja? Denn wenn ich vielleicht bessere Prozesse hab, kundenfreundliche Ansprache im Onboarding, kann ich vielleicht auch mehr Kunden gewinnen, ja? Hab vielleicht bessere Kundenloyalität. 'N anderer, wie kann man sich das ganz gut merken kann, ist, wir haben ja alle irgend 'ne Art von Organisations-, Unternehmensstrategie. Die ist oft runtergebrochen in 3 bis 5 strategische Säulen, Initiativen. Da werden dann Programme drunter geslottet, Projektziele und wenn ich mir das son bisschen aufmale, kann ich genau sehen, welchen strategischen Wertbeitrag läuft leistet auch das Projekt. Wie kann man das Ganze noch 'n bisschen veranschaulichen? Was Sie hier sehen, ist 1 der zentralen Tools, die Prosafe benutzt. Wir nennen uns Wir nennen's das Prosafe Change Trial. Ist Veränderungsdreieck, wobei's eigentlich eine Pyramide ist. Und das sind letztendlich 4 erfolgskritische Aspekte, die ich für Veränderung brauche. Erfolg geht's darum, erst mal zu definieren. Was heißt Erfolg? Woran mach ich das fest? Wie kann ich das messen? Wie kann ich das tracken? Wer besitzt die auch Ziele? Wer ist dafür verantwortlich? Und Sie sehen auch mit den beiden Pfeilen, sowohl das Projekt als auch das Change Management zum Erfolg beitragen und natürlich auch Führung und Sponsoren. Und wie hängen die beiden Ecken sozusagen zusammen, die beiden unteren? Das sehen Sie hier. Es geht die Integration von Menschen, von Prozessen und auch von den Werkzeugen. Nun haben wir also Erfolg definiert. Wir wissen, wie wir das messen können. Wir müssen aber in 'nem weiteren Schritt noch den personabhängigen Teil unseres Return on den Wissens identifizieren. Was heißt das? Gucken wir einmal auf 2 Beispiele. Links könnte von meinem Bruder sein, ja, sein Elektrobetrieb, er ist zum Beispiel während der, nach Corona, in Büros gekommen und hat Bewegungsmelder zur Beleuchtung in den Meetingräumen eingebaut. Natürlich ist der personabhängige Teil hier ganz gering, eigentlich quasi 0. Kann vielleicht argumentieren 2, 3 Prozent, sofern das im Rahmen der Go Green Strategie ist und ich kommunizieren möchte, Leute, wir sparen jetzt Energie, wir haben Bewegungsmelder und damit das Ganze sicher ist, bleiben die man noch 30 Sekunden an, wenn ihr den Raum verlassen habt. Anders sieht's aus bei Projekt Nummer 2, ne. Stellen Sie sich vor, Sie kommen nach der Coronapandemie zurück ins Büro und statt dem Glas zwischen schwarzen Restmüll gibt's jetzt auch noch eine Papier und eine Biomülltunnel. Und natürlich komme ich nur zum Projekterfolg, zu 'nem ordentlichen Recycling, wenn auch die betroffenen Mitarbeitenden wissen, die recycelt man, warum ist das wichtig? Oft werde ich gefragt, gibt's eine Formel, wie ich das Ganze erfassen kann? Das haben wir nicht, aber es ist eine gute Diskussionsgrundlage, sondern was wäre wenn Geschichte. Was ist denn, wenn 50 Prozent meines Projekterfolgs davon abhängig sind, dass die betroffenen Gruppen die Dinge anders machen? Was heißt das für mein Projekt- und Change Management versus 30 Prozent? Hab ich das Ganze definiert, kommt die ganz spannende Anschlussfrage. Angenommen 70 Prozent meiner Veränderungen sind davon abhängig, dass die betroffenen Mitarbeitenden das Ganze wirklich auch nutzen, dann muss ich mich fragen, wie viel von meinem Projektbudget investiere ich denn tatsächlich auch in Change Management Aktivitäten? Superspannende Diskussionen kommen hier warum und es hilft auch, eine gemeinsame Basis zu schaffen. Warum ist Change Management so wichtig? Was Change Management auch macht, kann 'n Beitrag dazu leisten, dass bestimmte Kosten vermieden und bestimmte Risiken auch abgemildert werden. Sehr viele steht hier auf der Slide drauf. Ich würd gern mal 'n paar rauspicken. Hier geht es was kann ich auf Projekebene vermeiden oder mitigieren? Ne, wenn ich kein Change Management betreibe, kommt es oft zu verzögerten Go Lives oder mein Budget wird überzogen, weil mein Golive nach hinten geschoben wird. Diese klassischen Rework, Reescope, Re Design sind die Dinge, vielleicht gehen auch Widerstände sowohl aktiv und passiv auch nach oben. Oder das Projekt bleibt ergebnislos. Auf Organisationsebene sehen wir oft Produktivitätseinbrüche. Ist auch klar, wenn die kritische Master bei Go Life nicht die Fähigkeit hat, mit den neuen Dingen zu arbeiten, wirkt sich das vielleicht auch auf meine Kunden, auf meine Lieferanten aus und natürlich auch auf die Moral. Und was passiert, wenn meine Veränderung gar nicht zu deinen Ergebnissen kommt? Dann sind wir wieder bei unserem klassischen Schweizer Käsezustand, ja? Ich verlier Geld. Ich hab vielleicht die Effizienz nicht gesteigert und einfach mich das umgesetzt, was ich haben wollte. Mich würd doch mal total interessieren, was haben Sie denn alles schon für spezifische Kosten und Risiken vermeiden können, beziehungsweise welche sind aufgetreten durch die unzureichende Akzeptanz und Anwendung der Veränderung? Sie können das gerne einfach mal in den Chat rein posten und gucken wir mal, was hier alles zusammenkommt. Welche Kosten und Risiken kennen Sie aus Projekten, weil die Lösung nicht hinreichend akzeptiert und angenommen wird? Gucken wir mal, was in den Chat kommt. Müde Finger, eine Scheune Finger von der Hitze. Wieder alle ausgeloggt? Gut. Dann gucken wir doch einfach mal, was von die Teilnehmenden aus unserem englischsprachigen Webinar zu dem ganzen Thema gesagt. Auch hier, keine Sorge, ich les das nicht alles vor. Ich würde aber gerne mal 'n paar nennen und dann gucken wir gleich noch mal in den Chat rein. Verzögerung von meinen Zeit leisten auf jeden Fall. Produktivitätsverlust. Ich komm nicht zu den Ergebnissen. Widerstand, Skeptiker. Oh, auch hier sehr schön. Keine Skalierung des MVP. Ja, dann hat man auch nur eine initiale Lösung. Man weiß, man kann noch weiter Richtung Nordstern arbeiten, aber es passiert nichts. Nutzerfehler, klasse, auch hier Tickets, das ist auch 'n super KPI, zu sehen, wie hoch ist die Fähigkeit? Wenn meine Tickets nach Go live immer noch hier oben stehen, dann weiß ich, das hat nicht so ganz funktioniert. Sicherheitsrisiken, absolut. Was wir auch, glaube ich, eben schon gelesen haben, war Reputationsverluste, ja? Das wollen wir natürlich auch nicht. Ich denke, es gibt genug Beispiele von Organisationen, auch im privaten oder öffentlichen Bereich, die vielleicht auch einfach ethischspiel indirekt gehandelt haben und das Ganze hat nicht geklappt. Gut. Vielen Dank. Damit schließen wir die erste Dimension, den Erfolg ab und gucken mal auf auf die Menschen. Es geht hier nicht unsere betroffenen Mitarbeitergruppen, sondern tatsächlich, welche Menschen brauche ich in meinem Change Team? Wie sollte sone Struktur auch mit der Integration mit dem Projektmanagement aussehen? Wir haben hier 4 Modelle gebracht. Wie ist das Ganze zu lesen? Die goldenen Bubbles repräsentieren Sponsorenrollen, grün das Projektmanagement und grau das Changemanagement. Das hier sind die 4 Steuerungsmodelle, die unsere Studienteilnehmer als die am häufigsten benutzten, ja, uns aufgezeigt haben. Es gibt in der Praxis natürlich noch viel mehr. Aber wir gucken uns die mal an. Modell A. Ein Drittel sagt, ja, ich hab eine Change Ressource, die ist ins Projektteam integriert. Meine Projektmanagementrolle hat Zugang zum Sponsor. Schön ist, da ist eine Integration gegeben. Schwierig ist, dass die Changerolle keinen direkten Zugang zu unseren Sponsoren oder Sponsorinnen hat. Das ist schlecht. Und warum? Gucken wir gleich noch drauf. Modell B, hier haben wir Projekt- und Changemanagement, son bisschen als Insel. Beide haben Zugang zum Sponsor und hier müssen wir aufpassen, dass wir ganz klar die Kommunikationswege abstimmen, sonst haben wir nämlich leider 'ne Silolandschaft, die wollen wir nicht. Wie unterscheiden sich Modell A und C? Eigentlich ähnlich mit dem großen Unterschied, dass im Modell C vielleicht noch 'n externes Beratungsteam zur Verfügung stellt, wenn wir mal annehmen, dass das hier eine externe Ressource ist. Es kann auch sein, dass ich mich in 1 Organisation befinde, die 'n großes Change Management Team hat und eine Ressource, die auf Display abstellt. Aber natürlich wird das ein Stück weit komplexer. Auch hier habe ich keine direkte Sponsorenzugang. Also das muss ich auch ganz klar definieren. Und Modell d, ein Viertel der Studienteilnehmer arbeitet in dieser Doppelhut Funktion. Das heißt, wir haben eine Person, die sich sowohl Projekt als auf Change Management kümmert. Das ist an sich super, weil natürlich ganz klare Integration ist. Aber die Gefahr ist oft, dass wenn son bisschen Crunch Time, Peep Time ist, dass finanziell doch eher die Change Aktivitäten von der Platte genommen werden. Das Ganze son bisschen zu mitigieren, ist es also wichtig, dass wir Rollen und Verantwortlichkeiten klären. Hier ist zum Beispiel die Racing 'n Super Tool. Dass wir miteinander kollaborieren und auch Wege dazu finden und Cross Training, hier geht's noch mal darum, Projekt und Change freuen gegenseitig aufzuschlauen, damit beide zumindest ein Grundverständnis davon haben, was macht die andere Rolle? Wie arbeiten die? Welchen Beitrag leisten die? Und wo können wir uns integrieren? Was gibt's noch dazu zu sagen? Schauen wir mal, was die Forschung uns noch sagt. Vorteile der Integration auf jeden Fall. Zusammenarbeit, wir können da vielleicht auch besser auf Entscheidungsfindung Einfluss nehmen. Wir können effektiver planen und die Unterstützungsfunktion von Change Management neben Projektmanagement hilft auch oft so ein Stück weit Objektivität zu bewahren, Eigenständigkeit und Unabhängigkeit zu fördern. Was ich immer wahnsinnig spannend finde, sind eher auch die Zahlen unten auf der Slides. Was sagt uns das? Je besser mein Zugang zu Sponsoren oder zum Sponsor ist, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass ich meine Projektziele erreiche oder sogar immer treffe. Das ist auch oft 'n Research Steps, den ich gerne in die Kickoff Veranstaltung für sowohl Sponsoren als auch Projektrollen mitbringe, auch klassisch erst mal 'n Bewusstsein darüber zu erzeugen. Warum ist das wichtig, dass wir auch regelmäßig mit unseren Sponsorenrollen sprechen können? Stichwort Rollen, wem gibt's denn alles? In der Browser Welt gibt's 4 Schlüsselrollen im Change Management. 2 sind sehr mitarbeiterorientiert. Einmal unsere Sponsoren, die wirklich die Veränderungen legitimieren, klassisches Change Leadership betreiben. Und Führungskräfte sind ja viel näher dran am operativen Tagesgeschäft und unterstützen also Ihre Mitarbeitenden auf dem Weg durch die Veränderung. Wir gucken aber vor allem auf die beiden befähigen Rollen. Wir sind aber oft so ein bisschen im Hintergrund, ja? Eher hinter der Bühne und die beiden anderen Rollen eher vorne. Auch hier steht, ja? Ja, noch mal das Technische, die Projektrollen entwerfen, entwickeln und realisieren die technische Lösung. Denken aber von Anfang an an Annahme und Nutzung durch die betroffenen Mitarbeitenden. Und wir sorgen aus Change Perspektive für Struktur, für Intention im Change Prozess. Unser Job ist es auch, diese Rolling hier zu befähigen, weil die wissen vielleicht auch oft noch gar nicht, was heißt das denn genau und wie mach ich das? Und was sehr schön hier auch steht, ja, wir arbeiten zusammen. Denn, ja, es sind einfach beide Rollen, die auch tatsächlich im gleichen Team sitzen, ja. Je besser im Takt auf das Ziel hinzugerudert wird, umso besser. Was wollt ich noch dazu sein? Hier steht's auch noch mal, ja, das PCT Modell, das auch noch mal genau zeigt, warum die Integration so wichtig ist. Schauen wir doch mal auf die dritte Dimension. Hier geht es die Prozesse, ne? Rechts sehen Sie, was kann alles integriert werden? Unsere verschiedenen Projekte- und Changepläne. Es reicht aber auch nicht nur, die Zeitpläne abzustimmen, sondern auch die Vorgänge, unsere ganzen Aktivitäten in eine logische Reihenfolge und Sequenz zu bringen. Und damit das Ganze nicht nur so eine Pickbox Geschichte wird und wir machen, machen, machen, ist es auch ganz wichtig, die Lieferergebnisse oder auch zu neudeutsch unsere Deliverables hinzuzufügen. Damit wir auch sehen, all das, was ich tue, worauf zahlt das ein? Was mache ich damit? In der idealen Welt wird 'n Projekt initiiert. Projektmanagementrolle weiß, die Change Management ist wichtig. Wir brauchen eine Changerolle und man integriert sich über den gesamten Projektlebenszyklus. Es gibt leider auch den Fall, wo wir zwar 'n frühen Start haben, aber keine Integration stattfindet. Frustration, Mehrarbeit, schlechte Abstimmung, Silos, Doppelarbeit. Nicht so gut. Was viele von Ihnen vielleicht auch kennen, ist so dieses kurz for Gor Life werden alle ganz hektisch und sagen, ah, wir gehen ja bald live mit. Wir müssen die Leute trainieren. Wir brauchen Change Management und wir werden dann oft teilweise sehr spät hinzugefügt, Aber auch da ist es wichtig, Erwartungen abzuklopfen. Was kann ich denn in der kurzen Zeit noch bewirken? Und 'n bisschen was tun ist immer noch besser als gar nichts zu tun. Projektmanagement folgt da immer 1 bestimmten Methodik und bestimmten Prozessen. Wir wissen eigentlich immer, es gibt einen Projektstart, wir wissen, wann wollen wir unseren Go live haben und zu welchem Datum wollen wir die Ergebnisse erzielt haben. Und jetzt können wir in diesem Projekt Lebenszyklus unsere Acker Meilenstein mit integrieren. Wir haben bereits gelernt, Ability brauch ich beim Go Life und jetzt können wir rückwärts rechnen. Wie lang brauchen die Leute, die Fähigkeit zu erlernen, nachdem die im Training waren? Wie lang brauch ich denn für die Erstellung meines Trainings? Wie lang brauch ich, Designer zu erzeugen? Wann sollt ich mit anfangen? Und zu guter Letzt auch, wie viel Zeit brauch ich nach meinem Go Live, wirklich 'n ganz stabilen routinierten Sollzustand zu erzielen? Traurige Realität, wir sehen's öfters. Montag kommt die E-Mail. Leute, Mittwoch, Donnerstag, große Change Implementierung. Morgen gibt's 2 Trainingstermine. Meldet euch, geht hin und dann machst Du aus Golafe und Freitag kommt im Newsletter vom CEO die Botschaft. Tipp top, Leute, erfolgreiche Veränderungen, ne? Deswegen muss ich grad auch schmunzeln sein zu dem Kommentar mit den vielen Tickets, ja? Schaut mitm Systemexperte rein, sagt, so erfolgreich bei der Golife, find ich. Von den 500 Leuten haben wir ja irgendwie 300 erst mal Tickets gestellt, weil sie die Dinge nicht richtig verstanden haben. Und deswegen müssen wir also die Adgar Meilensteine mit unserem Projekt Meilenstein auch in Einklang bringen. Wie sieht das jetzt aus für sequenzielle versus iterative Veränderungsprozesse? Wir haben verschiedene Projektmanagementphasen. Wir folgen jetzt keiner bestimmten Methodik, aber wir wissen, das sind die Phasen, die meistens ablaufen. Und wo ist jetzt der Unterschied zwischen iterativen Veränderungsinitiativen? Auf Initiativebene haben wir und. Und mit jedem Sprint, mit dem ich vielleicht 'n neues Feature lese, muss ich sicherstellen, dass die betroffenen Mitarbeitende das Wissen und die Fähigkeit haben. Und so können wir das Ganze tatsächlich auch grafisch gemeinsam mit unserem Projektmanagement aufstellen. Wir sehen die Hauptmeilesteine aus technischer und menschlicher Perspektive. Jetzt haben wir die Meilensteine. Jetzt wissen wir, wann wollen wir was entziehen. Jetzt dröseln wir weiter auf, was muss ich denn alles tun? Welche Aktivitäten kann ich sowohl als Change- als auch als Projektperspektive integrieren? Und links haben wir jetzt 'n bisschen an den Projektmanagementphasen orientiert und rechts reingesottet, was heißt das denn tatsächlich für mein Change Management? Zum Beispiel Sponsorenkoalition identifizieren und aufbauen. Vielleicht ist es auch wichtig, proaktiv drüber nachzudenken, welche Widerstände können auftauchen und wie kann ich die adressieren? Und zu guter Letzt kommen wir zu unserer letzten Dimension und die Werkzeuge. Welche Tools brauchen wir denn jetzt tatsächlich? Und auch das wurde im Rahmen unserer letzten Studie genauer untersucht. Welche Tools werden besonders häufig integriert? Auch hier waren mehr mehrmalige Nennung möglich. Ganz vorne steht der Kommunikationsplan mit 91 Prozent, dicht gefolgt von klassischen Projekt- und Trainings- und Zeitplan. Was wir auch sehen, auch wie komplexer die Projekte werden. Wir haben Stakeholderanalysen, die aufeinander abgestimmt sind und auch die Auswirkungsanalyse, ne. Das gerade mit den 10 Aspekten Change Impact Assessment, wo wir vorhin drüber gesprochen haben. Wollen vielleicht auch Gelerntes festhalten und auch Risikoanalysen durchführen und vielleicht auch die Veränderungsbereitschaft erhöhen. Das sind die 4 Dimensionen, die wir integrieren können. Aber wir wissen auch, oft ist das Ganze noch 'n Stück weit aggregiert auf 'ner Steuerungsebene. Und was wir hier auch empfehlen, ist die Integration von gewissen Meetings und Berichterstattungen. Wir brauchen nicht 2 Komitees, sondern wir können vielleicht auch 1 haben. Risiko, aus technischer Perspektive ist mein Risiko vielleicht, hier ist 'n Bug, den muss ich unbedingt bis nächste Woche fixen, sonst ist das erst mal 'n Showstopper. Aus menschlicher Perspektive ist es vielleicht 'n Risiko wie, ich hab immer noch keinen Hauptsponsor, ich hab hier besonders viel Widerstand mit der Gruppe oder wir hatten immer noch kein Gespräch mit unserem Betriebsrat, was total wichtig ist. Es kann auch sein, dass wir Problemregister führen wollen oder auch ganz wichtig, Entscheidungsregister, nachvollziehen zu können, warum haben wir uns für diesen Weg entschieden und nicht für den, ne? Und auch Budgetverfolgung, reicht das, was wir haben, noch bis zum Ende aus und wie können wir uns auch durch regelmäßige Status, Berichterstattung auf dem Laufenden halten? In der Praxis hab ich tatsächlich bei bei Projekten mindestens alle 2 Wochen auch in 1 zu 1 mit der Person, die die Projektleitungsfunktion hinhat und auch natürlich regelmäßig ins Diagos, einfach sicherzustellen, dass auf Transparenz herrscht. Das Ganze zusammenzufassen, wie können wir uns also mit beiden Managementdisziplinen effektiv integrieren? Gucken wir noch mal drauf. Wir fangen an mit den Ergebnissen, ja? Wie können wir uns auf dieses gemeinsame Ziel ausrichten, dass wir sowohl die Projektziele als auch den Organisationsnutzen erfüllen? Ne. Wir wollen den Changerfolg erhöhen. Wie wollen wir das Ganze messen und tracken? Dann geht's die Menschen, die Ressourcen. Wie können wir auch wirklich auf Partnerschaftsebene mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten gemeinsam arbeiten? Und wie konkret machen wir das? Wie können wir die Meilensteine, die verschiedenen Aktivitäten und Aufgaben so in eine Sequenz bringen, dass wir auch zu den verschiedenen Deliverables führen? Und welche Tools und Werkzeuge stehen uns zur Verfügung, möglichst effizient und auch effektiv zu werden? Mit Blick auf die Uhr, das ist ja schön. Wir haben ja noch einiges an Zeit. Das wars zunächst erst mal, was ich mit Ihnen zum Thema Kontext und Grundlagen für das Change Management und auch Integrationsdimensionen teilen wollte. Vielleicht noch ein Satz zum Abschluss, ja? Das auch noch mal so ein bisschen zu verstärken. Es sind 2 komplementäre Disziplinen mit einem gemeinsamen Ziel, ja. Und warum ist die Bedeutsamkeit von Change warum ist die Bedeutsamkeit für die Integration von Change und Breakmanagement gerade jetzt so richtig? Ich höre immer gefühlt in jedem Training Veränderungsättigung. Es gibt so viel, so schnell, immer weiter. Und oft sind die betroffenen Mitarbeitenden überfordert, ja? Je besser wir auch zusammenarbeiten, sicherstellen, dass die tollen Lösungen, die unser Projektmanagement erarbeitet, auch engagiert angenommen wird von den Leuten, die sehen den Mehrwert, den Nutzen, die möchten das machen, dann können wir wirklich sicherstellen, dass wir messbaren Erfolg und auch greifbare Resultate erzielen. Gut, dann würd ich sagen, Paula, komm noch mal wieder zu uns auf die Bühne. Wir haben hier ein bisschen Q und A geplant, nicht wahr? Nee, genau. Hallo Ihr Lieben, da bin ich wieder. Wir hatten eben eine ganz tolle Frage im Chat vom Peter, die greif ich mal wieder auf und er hatte gefragt, wie wendet man Atger an bei einem Projekt, wo es kein Projekt gibt, aber doch Change. Beispiel, wir wollen uns in eine lernende Organisation umwandeln. Carolin. Ja. Ja. Irgendwo kommt der Auftrag her. Also es passiert ja nicht von heute, dass man das sagt und vielleicht einfach mit der Person mal in Kontakt gehen und sagen, wie hast Du dir das genau vorgestellt? Warum machen wir das? Also es ist der Zeitraum Und da vielleicht auch mal so ungefähr 'n Fahrplan zu bekommen, ne? Denn wenn wir schon als Change Practitioner nicht artikulieren können, warum machen wir das? Das heißt das, warum wird's auch schwierig, Bewusstsein bei unseren betroffenen Mitarbeitenden zu erzeugen. Vielleicht ist es auch so ein Stück weit so Kulturwandel, es geht Mindset Change, Verhaltensweisen und auch das, es muss nicht offiziell eine Projektcharter geben, aber man kann sich das mal gut aufskizzieren, wieso, weshalb, warum. Zeitlicherer Ziele und dann das ARCAM Modell darauf anwenden. Richtig. Haben wir noch mehr Fragen? Die Forschungsergebnisse? Ja, also 'n paar haben wir natürlich immer auch auf der auf der Website verpackt. Grundsätzlich ist es aber so, dass der volle Zugang für die Forschungsergebnisse vor allem im Rahmen unserer Trainings kommt und alternativ gibt's auch die Möglichkeit Zugriff auf das Prosipportal zum Zugang zu kaufen und da eben auch auf sämtliche Studien, die Prosail publiziert, zuzugreifen. Genau. Noch eine Frage. Gerne sonst jetzt. Hier haben wir von Ute noch eine Frage. Wie werden das, wie würde das aussehen, wenn man die großen Fahrplan des Projektes aufmalt und dann ABDA dann noch abmeldet? Ja, ich guck mal grade, ob ich da mal schnell genug zurückgehopst komme mit meinen Folien. Genau so sieht das Ganze aus. So, hier ist es. Das ist eine ganz grobe Skizze für mein Gesamtprojekt. Es kann natürlich jetzt auch sein, dass ich verschiedene Gruppen hab und dass ich vielleicht Abgabe einschreibe für die verschiedenen Gruppen, die zu verschiedenen Zeitpunkten mit den Veränderungen konfrontiert sind, erstelle. Ja. Genau. China Fake. Oh, welche Formate eignen sich im Projektkontext. Ich glaub, das muss man immer im Projektteam machen. Also ich hab mal 'n virtuelles Projektteam mit 50 plus Leuten über mehrere Regionen gehabt und da war klar, dass sich die Teams eigens treffen in ihren Zeitzonen und es gab eben regelmäßig dann größere Meetings. Es kann auch physisch sein. Man kann das Ganze auch rein digital machen, ob man mit Whiteboards, mit Miro arbeitet. Ich glaub, da gibt's kein one size fits all, sondern das ist immer kontextabhängig. Was macht die Organisation? Was braucht die? Ich hatte mal, das Vergnügen mit 'ner, mit 'ner Behörde in Südafrika zusammenzuarbeiten. Da wurde jedes kleine Detail abgestimmt und 'n anderer Kunde von mir, 'n Bankenkunde, die wollten gar nicht so diesen Berichte haben. Das war kurz und knackig durch 'n digitales Tool. Fedi, wir haben noch eine Frage, ob ich das auch noch eingeben von der Andrea. Ist sehr witzig, ist es klug, den Bock zum Gärtner zu machen? Also denselben Menschen für Projekt- und Change Management verantwortlich zu machen. Genau. Manchmal müssen wir son bisschen eierlegende Wollmilchsäule sein. Das ist gerade vielleicht auch bei kleineren Veränderungsinitiativen, wo es vielleicht auch einfach kein Budget für extra Ressourcen gibt, so ein Stück weit der Einstieg oder auch wenn man gerade sich erst neu mit Change Management befasst und sagt, ich benutze jetzt mein kleines Projekt und probiere das aus. Deswegen auch hier, es kommt auf den Kontext an. Sobald wir aber merken, es ist ein komplexere Projekt, es ist vielleicht auch stark risikobehaftet, weil wir eine sehr eine Organisationskultur haben, die mit viel Widerstand zu kämpfen hat, weil vielleicht auch meine Führungskräfte und Sponsoren kann nicht so genau wissen, was heißt denn das, diese Rolle auszuführen. Da muss ich natürlich als Change Perspektive deutlich mehr Arbeit leisten und dann ist 'n Fifty Fifty Split vielleicht nicht zielführend. Ja. Gut, ich glaube gerade keine weiteren Fragen. Ich würd jetzt einmal auf eine Umfrage teilen, sprich, falls gerne noch mehr Infos zu uns und zu unseren quasi, die wir unterstützen können, gewünscht wird, hei das mal. Und in der Zeit kann Carolin auch gerne noch eine weitere Frage aufgreifen. Proxima ist abgelaufen. An wen melde ich mich? Joanna, das kannst Du sagen. Wir haben 'n tolle Kollegin, die Joanna, im Hintergrund. Die seht ihr leider nicht, aber die ist ganz fleißig und packt Links rein und unterstützt uns auch immer in den Trainings. Werden die Slides verschickt? Nein, die werden nicht verschickt, aber es gibt später eine E-Mail von uns und dann kann man sich das Webinar noch mal on demand auf der Website reingucken und da wählt die Slides mit eingeblendet. Genau, wir haben jetzt auch noch mal ganz kurz im Chat. Neben Chat ist jetzt auch die Umfrage live. Ich hoffe, die sieht jeder. Da können wir aber ganz klicken, wer will. Kein Muss, es ist nur wer will. Ja, wie können wir Ihnen bei Euch weiterhelfen? Wollt Ihr irgendwas wissen von uns? Change Management Trainingsangebote oder konkret, wie kann Poster mir bei meinen erfolgskritischen Projekten helfen? Oder Hey, ich möchte selber mal so ein Training machen, ne? Klassiker ist, 3 Tage Zertifizierungsprogramm, wo man auch Change Practitioner ist und das Ganze auch ist ein Nebenlager, also da gibt's keinen Bedarf, das zu wiederholen. Aber auch für Führungskräfte, Wir haben also sowohl öffentlich einschreibbare Kurse als auch für eigene Organisationen. Wir haben 'n bisschen ich hab da alles einfach noch die Umfrage sehen. Ich hab sie noch 'n bisschen offen. Sprich, gerne einfach klicken, das sollte interaktiv funktionieren, hoffe ich. Okay. Was gibt's noch? Hier war 'n ganz interessanter Kommentar auch noch. Ich weiß nicht mehr den Wortlaut, aber sinngemäß so, ich dachte, erst kommt Change Management. Ich kläre das Feld, dann Projektmanagement und im Nachgang auch mal Change Management. Wir brauchen erst mal immer einen Grund für die Veränderung, ne. Und erst wenn ich weiß, was ist der Change, warum brauchen wir das, dann kann ich auch abwägen, brauch ich hierfür überhaupt Change Management, ne. Bei dem Beispiel mit unseren Bewegungsmäaldern eher wenig, bei komplexen Prozessimplementierungen auf jeden Fall. Gut. Was kommt noch? Was kostet der dreitägige Kurs? Da weiß Joanna auch genau, wir machen 'n Unterschied zwischen virtuell und vor Ort in schönen Konferenzhotels mit ganz vielen Essen und Snacks. Das hat natürlich alles seine Vor- und die Vorteile. Ja, oh, super. Super Frage hier. Was dann? Wie gehe ich mit Führungsketten die Change Management für soterischen Hippie Quatsch schalten? Genau, aus klassisch ging gewollt. Ich frag mich immer, wenn ich jetzt ans After Modell denke, wissen wir überhaupt, was Change Management leisten kann? Ja? Also hier, Zahlen, Daten, Fakten, Statistiken. Was ich auch gerne frage, ist so was wie, liebe Leute, in eure letzten 10 Projekte, sind die alle pünktlich an den Start gegangen? Kommen meistens die Antwort natürlich nicht. Und dann kann man im Gespräch mal rauskitzeln, wie oft wurden wenn die Go Lives verschoben? Was hat das an weiterem Budget gepostet? Dann mal sagen, okay, jetzt machen wir es anders. Jetzt gib mir mal vielleicht 10 Prozent von dem, was sonst im Durchschnitt einfach verblasen wird, weil man nicht pünktlich zum Go Life betroffene Leute mitgenommen hat, die die Fähigkeit haben und das mal zu investieren. Nee, Juri, Selfpaced Lernation gibt's nicht. Wir haben globale Standards und auch all unsere Trainer sind seit vielen, vielen Jahren auch in dem Thema unterwegs. Es gibt viele Gruppenübungen und das einfach so zu machen. Das reicht dann in dem Fall nicht aus. Genau. Ich lass die Umfrage noch einen kleinen Moment offen, sprich falls gerne noch etwas irgendwie mehr Infos haben möchte, auch im Nachhinein, gerne einmal klicken, in welche Richtung. Und auch noch mal 'n kleiner Hinweis, wir werden in den nächsten paar Tagen auch noch mal zusätzlich Ressourcen verschicken per E-Mail mit Hilfe zu Projektbuchsplan, wie man sie durchbrechen kann und zu einem Kommunikationsplan, sprich, das geht auch noch einmal aus. Genau. Okay. Gut. Glaube. Dann schließ ich dann immer die Umfrage und viel, weil wir können ja schlecht Projektmanager für SAP Implementierung gleichzeitig eine Change Rolle sein. Wir müssen es natürlich im Grundzügen verstehen, aber das ist auch unser Job, das zu orchestrieren, ne? Also ich sitz dann auch gern mit Prozessen, Systemexperten zusammen und sage, okay, erklär mir mal richtig für 'n Laien, was passiert hier. Weil mein Job ist es auch, dass in eine gute Kommunikation zu verpacken, ne. Aber ich muss jetzt kein tiefgehender Experte sein. Es ist vielleicht anders, wenn ich eine Kulturtransformation begleite und einfach eine Experte für kulturelle Transformation bin, dann habe ich geht mir das den ich manchmal vielleicht 'n bisschen einfacher von der Hand, weil ich weiß, wie das abläuft. Gut, danke Paula, zurück zu dir. Klasse. Damit hat sich eigentlich auch schon alles, glaube ich, sind wir damit am Ende unseres Webinars angekommen. Genau, wir informieren euch natürlich immer wieder, ob's ein neues Webinar gibt und damit würd ich mich ganz, ganz Sie bedanken bei allen, die dabei waren und lange durchgehalten haben und danke auch von Karali für die tollen Einblicke und gerne uns kontaktieren, falls irgendwie Fragen offen sind, wir sind auch bald auf LinkedIn spricht. Da kann man auch noch mal eine Fragen rausschießen und sonst gibt's ja auch 'n Kontaktformular und auf unserer Webseite gibt's auch viel. Also und wir schicken Ihnen auch noch mal was rum. Ein paar mehr Infos, die hoffentlich hilfreich sein werden für eure Projekte und für den Change. So, damit ganz vielen Dank, Caroline. Danke, genau